老大還是老大。

　　入華32年，在中國媒體圈，寶潔至少失落過3回。

　　一次，是遭遇雕牌狙擊，被迫打了一場價格戰(zhàn);一次始于2012年，寶潔從業(yè)績巔峰跌落，連續(xù)4年負(fù)增長;最近一次是2019年，寶潔宣布從巴黎泛歐證券交易所退市，又引來一片唱衰之聲：“寶潔，老了”?

　　面對這類聲音，劉哲總是一笑了之，“真正了解寶潔和消費(fèi)者的人，根本不會唱衰寶潔”。作為一名在寶潔工作了10年的人，這位前寶潔公司Olay品牌市場營銷副總監(jiān)感觸頗深，“都說大象難轉(zhuǎn)身，事實(shí)并非如此。在大快消領(lǐng)域，寶潔依然領(lǐng)先。”

　　數(shù)據(jù)更能佐證劉哲這一說法。

　　據(jù)寶潔10月21日發(fā)布的2021財(cái)年第一季度(2020年7-9月)報告，其凈營業(yè)額和凈利潤創(chuàng)下近5年新高;2020財(cái)年，寶潔實(shí)現(xiàn)營業(yè)額710億美元(約合人民幣4644億元)，為近6年最佳業(yè)績。

　　在全球疫情肆虐、化妝品巨頭業(yè)績普遍大跳水的情況下，寶潔這一業(yè)績格外顯眼。事實(shí)上，183歲的寶潔，早已有過多次“谷底飛躍”之舉，且抵御風(fēng)險一直貫穿其發(fā)展始終。

　　一、用“寶潔模式”革新寶潔

　　2012年，是寶潔歷史上的高光時刻。這一年，其營業(yè)額達(dá)到820億美元(約合人民幣5364億元)。

　　但自此之后，寶潔進(jìn)入了一段相對平淡的歲月。從2015年開始，寶潔在連續(xù)3年高速下滑后，倒退至10年前的水平。與此同時，寶潔在全球市場的份額也開始被競爭對手反超。

　　2017年，寶潔創(chuàng)下過去15年最低營業(yè)額：651億美元(約合人民幣4259億元)，同比增長-0.4%。同年，中國限上單位化妝品零售額為2514億人民幣，同比增長13.5%。

　　寶潔的失利，也是其在中國市場失利的結(jié)果。2016年，時任寶潔北京研發(fā)中心總裁公開表示，“中國對于寶潔來講是最重要的兩個市場之一，美國和中國必須贏，中國不贏，寶潔就不能贏。”在同年的一次行業(yè)大會上，時任寶潔首席執(zhí)行官的大衛(wèi).泰勒也表示，寶潔在中國市場上的表現(xiàn)“令人無法接受”。

　　事實(shí)上，面對可能發(fā)生的危機(jī)，寶潔早已有所行動。2013年，也就是從巔峰滑落的第一年，已退休的寶潔前CEO雷富禮再度出山，在全球和中國市場開啟了大刀闊斧的改革，試圖再續(xù)輝煌。

　　這8年間，寶潔通過一系列戰(zhàn)略級的大調(diào)整和數(shù)字化改革，在輿論風(fēng)暴中悄然轉(zhuǎn)身。

　　1.數(shù)字化改革撬動新增長

　　2012年，麥睿博任職CEO期間，即提出要“讓寶潔公司成為世界上最有科技含量的公司”。在寶潔這個龐大的組織中，用數(shù)字化創(chuàng)新品牌、產(chǎn)品以及消費(fèi)者觸達(dá)，成為重點(diǎn)工作。寶潔2017年在廣州成立的中國數(shù)字創(chuàng)新中心，更擔(dān)當(dāng)起了其數(shù)字創(chuàng)新的“大腦”。在這個樞紐中心，寶潔的電商、廣告營銷和供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)，得到了顛覆式的創(chuàng)新和發(fā)展。

　　如今，寶潔已在天貓上開設(shè)12個品牌的官方旗艦店，電商成為整個公司數(shù)字化的驅(qū)動力，對業(yè)績的貢獻(xiàn)達(dá)到三分之一。近5年，寶潔旗下的OLAY和SK-II兩大品牌，一直穩(wěn)居天貓雙11銷售榜前10;在廣告上，長期作為世界最大廣告主的寶潔，引入數(shù)學(xué)科學(xué)家，從2000萬個投放組合中尋找最優(yōu)投放策略，大大提升了廣告采買效率的提升;此外，以往動輒兩三年才能推出新品的周期，縮短至6個月。

　　2.啟動史上最大一次“瘦身”運(yùn)動

　　自2014年至今，寶潔啟動的史上最大規(guī)模“瘦身”運(yùn)動，是其在品牌、廣告預(yù)算、組織結(jié)構(gòu)上的一次顛覆式改革。

　　品牌瘦身。在寶潔的發(fā)展史上，最引以為傲的，多品牌模式當(dāng)是其一，然而，往往成也蕭何敗蕭何。特勞特在《定位》中指出：這是一個信息爆炸的時代，人們最多只能記住7個品牌。

　　而寶潔旗下的品牌，曾經(jīng)有300多個。2014年起，寶潔開啟了創(chuàng)立以來最大規(guī)模的瘦身運(yùn)動，包括沙宣、伊卡璐、封面女郎、蜜絲佛陀等在內(nèi)的100多個品牌，均被出售，品牌數(shù)量精簡到了此前的三分之一。“瘦身”后兩年間，寶潔營業(yè)額雖大幅下降，但凈利潤增長幅度連續(xù)2年超過45%。2017年，寶潔實(shí)現(xiàn)了20年來的最高凈利潤：153億美元(約合人民幣1001億元)。

　　削減廣告。2020財(cái)年，寶潔廣告支出增加8.5%至73.3億美元(約合人民幣479億元)，為2016年來首次增加。但即便如此，這比2015年的82億美元(約合人民幣536億元)廣告費(fèi)用仍少了11%。近數(shù)年間，寶潔節(jié)省了超10億美元(約合人民幣65億元)的廣告代理費(fèi)、廣告制作成本，媒體供應(yīng)鏈中的大量浪費(fèi)在不斷減少。

　　精簡組織。2019年7月1日起，寶潔將原有的10大業(yè)務(wù)部精簡到美妝、家庭護(hù)理和新事業(yè)、嬰幼兒和女性護(hù)理等6大部門。除組織架構(gòu)的精簡，寶潔還繼續(xù)降低了企業(yè)的資源水平，把約60%的企業(yè)工作轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)部門和市場。

　　上述一系列組合拳，對于多年來以“大品牌、大媒體、大渠道”出擊且收獲頗豐的寶潔而言，無疑創(chuàng)造了一個全新的“寶潔模式”——在數(shù)字化革新的驅(qū)動之下，以效率提升為目標(biāo)，在品牌、營銷、產(chǎn)品乃至組織架構(gòu)上開啟“大瘦身”運(yùn)動。

　　這一模式，顯然是成功的。自2018財(cái)年起，寶潔沖破數(shù)年的停滯和下滑陰影，開始向上攀爬，直至2020財(cái)年?duì)I業(yè)額錄得近12年來最高同比增幅：4.9%。

　　二、183年，扛過5次大危機(jī)

　　寶潔的這一次轉(zhuǎn)身，并非偶然。就在這一次危機(jī)之前，寶潔漫長的歲月中，還經(jīng)歷過至少4次大危機(jī)。

　　每一次“絕處求生”，都助推其邁入一個全新的開始。

　　事實(shí)上，寶潔就誕生在巨大的危機(jī)之下。1837年，美國爆發(fā)了其歷史上首次金融大恐慌，百業(yè)凋敝。不過，寶潔憑借創(chuàng)始地辛辛那提市便捷的交通網(wǎng)絡(luò)、完整的工業(yè)體系和穩(wěn)定充足的原料供應(yīng)，同時抓住了南北戰(zhàn)爭這一歷史性大機(jī)遇，由此完成資本的原始積累。

　　經(jīng)過83年的發(fā)展后，寶潔迎來第二次危機(jī)。

　　1920年，寶潔開創(chuàng)性地將傳統(tǒng)分銷改為直接銷售，但此舉遭到批發(fā)商大力抵制。政策實(shí)施2年后，寶潔營業(yè)額減少約47%，從1.9億美元(約合人民幣12億元)降至1億美元(約合人民幣6.5億元)。但這一階段，寶潔先后建立起了產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷研究和品牌管理系統(tǒng)等日后對其發(fā)展產(chǎn)生了重大影響的運(yùn)營體系，并開創(chuàng)性地用廣播電臺進(jìn)行營銷，吸引了大批消費(fèi)者。1945年，寶潔年?duì)I業(yè)額比1920年翻了一番。

　　第三次危機(jī)出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代后。二戰(zhàn)后，美國大力實(shí)施反壟斷法，禁止同業(yè)收購行為，這讓大舉擴(kuò)張的寶潔，一度官司纏身麻煩不斷。寶潔的解決辦法是：暫停擴(kuò)張，專注于研發(fā)新品。幫寶適、汰漬、海飛絲、佳潔士、飄柔等全球性的知名品牌，均在這一階段誕生。

　　1980年代后，寶潔面臨著一系列新的發(fā)展問題——大公司病顯著、CEO更迭頻繁、競爭對手林立、市場消費(fèi)格局大變天等。2000年，傾向于激進(jìn)改革措施的時任CEO德克雅各，由于兩次錯誤的業(yè)績預(yù)估，導(dǎo)致寶潔股價腰斬，公司內(nèi)部不滿情緒高漲。

　　危機(jī)時刻，雷富禮從德克雅各手上接過重?fù)?dān)，并推出了一系列措施來提振業(yè)績，如集中發(fā)展公司大品牌、調(diào)整價格奪回市場、與外界聯(lián)合創(chuàng)新、培養(yǎng)高層管理團(tuán)隊(duì)以及收購有實(shí)力的美容保健品牌等。

　　經(jīng)過一系列革新，2004年起，寶潔連續(xù)4年高速增長，2008年首次突破800億美元(約合人民幣5461億元)大關(guān)，成為全球市值第6大公司。

　　三、寶潔的密碼

　　在寶潔180多年的商業(yè)史上，大大小小的危機(jī)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止上述5次。然而，每一次危機(jī)，它總能安然度過。在這歷次危機(jī)中不難發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者、品牌、人才和研發(fā)，是助其頻頻度過難關(guān)的“關(guān)鍵詞”。

　　“一所好大學(xué)，一家好公司。”

　　寶潔前董事長杜普雷說，“如果你把寶潔的大樓和品牌留下，把員工帶走，這家公司一定會死。但是如果你把錢、大樓和品牌帶走，但讓員工留下來，10年內(nèi)我們將重建一切。”

　　在國內(nèi)，“寶潔系”是一個存在感極強(qiáng)的“名門大派”。寶潔“校友會”成員，如今在眾多領(lǐng)域獨(dú)挑大梁。在化妝品行業(yè)，“寶潔系”成員創(chuàng)立或參與的品牌或項(xiàng)目，包括了完美日記、花皙蔻、HomeFacialPro、溪木源、植觀、喜燃等。

　　現(xiàn)在，劉哲是新國貨線下運(yùn)營商久伊美達(dá)公司負(fù)責(zé)人和仙屋専研品牌創(chuàng)始合伙人，他感慨，“寶潔的工作經(jīng)歷，給創(chuàng)業(yè)提供了很大幫助。不僅是人脈資源，還對經(jīng)營理念產(chǎn)生了積極影響。”

　　原寶潔客戶生意發(fā)展部職員Elsa，對入職之初的培訓(xùn)記憶猶新。“寶潔給每位新人都制定了十分完整、系統(tǒng)性的培訓(xùn)成長計(jì)劃。”她告訴品觀APP，入職之初，自己就被派往最基層的一線市場做銷售代表，從最基層的客戶關(guān)系接觸、理解寶潔的生意邏輯，在這一過程中獲得成長。

　　“寶潔是一所好的大學(xué)，更是一家好的公司。”Elsa說道。

　　“消費(fèi)者在哪里，寶潔就必須在哪里。”

　　雷富禮曾說，“消費(fèi)者在哪里，我們就必須在哪里。”早在約一個世紀(jì)前，寶潔就成立了專門的消費(fèi)者研究機(jī)構(gòu)。從上門訪問、電話溝通、問卷調(diào)查到各種形式的跟蹤調(diào)查系統(tǒng)，寶潔在世界各地開展業(yè)務(wù)前，必會先對消費(fèi)者和市場進(jìn)行科學(xué)調(diào)研，以滿足消費(fèi)者需要。

　　早在1934年，寶潔公司就在美國成立了消費(fèi)者研究機(jī)構(gòu)，成為在美國工業(yè)界率先運(yùn)用科學(xué)分析方法了解消費(fèi)者需求的公司。在當(dāng)下的中國市場，寶潔則正通過為中國消費(fèi)者設(shè)計(jì)(Design for China)、在中國決策(Decide in China)、以中國速度創(chuàng)新(Deliver at Chinaspeed)的3D 策略，來滿足消費(fèi)者多元化需求并推動寶潔的業(yè)務(wù)增長。

　　所向披靡的“營銷巨人”。

　　素有“營銷巨人”之稱的寶潔，其“大媒體戰(zhàn)略”曾所向披靡。不論在雜志、廣播、電視還是網(wǎng)絡(luò)媒體時代，寶潔均是最早“吃螃蟹”的公司之一。中國著名管理咨詢專家彭劍鋒在《寶潔:日化帝國百年傳奇》一書指出，寶潔廣告具有攻勢持續(xù)、投入巨大、定位獨(dú)特、媒體形式與時俱進(jìn)、內(nèi)容引人入勝等特點(diǎn)。

　　即使在輿論普遍認(rèn)為寶潔大媒體戰(zhàn)略已失靈之際，2016年以來，寶潔旗下SK-II仍以《她最后去了相親角》、《人生不設(shè)限》等新營銷內(nèi)容，引發(fā)巨大社會和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

　　讓研發(fā)領(lǐng)先于市場。

　　“研究與開發(fā)是公司業(yè)務(wù)的生命線。”寶潔前CEO白波曾說。而寶潔的PVP(宗旨、價值觀和原則)明確，“創(chuàng)新是我們成功的基石”。

　　據(jù)悉，汰漬在1946年推出后，目前已改進(jìn)了60多次。在全球，寶潔擁有18個研究開發(fā)中心，擁有8000多名研究人員，每年在產(chǎn)品研發(fā)上的投入超過20億美元，是消費(fèi)類公司中投入最多的公司之一。

　　Elsa認(rèn)為，寶潔對于產(chǎn)品的研發(fā)，“永遠(yuǎn)領(lǐng)先于市場已有的概念，一群百里挑一的人才，銷售市面最好的產(chǎn)品，一定會持續(xù)創(chuàng)造生意神話。”

　　教科書般的多品牌管理模式。

　　寶潔“多品牌管理模式”，為全球品牌樹立了一個教科書般的案例。就像前寶潔人、HBG品牌增長研究院創(chuàng)始人麥青Mandy所言，寶潔用百年經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了一套多品牌管理模式，并貫徹進(jìn)企業(yè)組織架構(gòu)之中，讓“企業(yè)管理模式”去加強(qiáng)“多品牌管理模式”，最終相輔相成，保證了寶潔生意的持續(xù)和穩(wěn)定增長。

　　事實(shí)上，關(guān)于寶潔的成功之道，歷來眾說紛紜，也難有標(biāo)準(zhǔn)答案。但就像一位前寶潔員工曾所說，面對不斷變化的市場環(huán)境，寶潔擅于建立和形成“新的競爭能力”。

　　這種未知的“新競爭力”，也許正是推動寶潔走過183年的關(guān)鍵，也是所有穿越經(jīng)濟(jì)周期的企業(yè)，所必備的能力。