【中國建材家居網】目前中國市場正經歷一系列深刻的變化，逐步放開的管制、市場化進程以及開放程度的不斷提升，都使中國木門企業面臨越來越多來自國內外競爭對手的巨大壓力。不只是木門企業，在很多行業，供方市場已經轉變為需方市場，客戶群日趨多樣化，價值鏈發生根本變化。

一成不變的戰略將很難獲得長久的競爭優勢

同時，市場環境變化的加速也使越來越多以前的“沼澤地”變成“高速公路”。木門企業很難憑借一個固定不變的戰略定位和既定的組織形式長時間保持自身的競爭優勢，形成不斷更新的能力、實現成功轉型已經成為企業走向持久性成功的重要綱領。

在過去的十多年中，中國經歷了高速的經濟增長，很多木門企業都賺到不少錢。然而現在，這些木門企業中很多已經意識到要取得持續的利潤增長正變得越來越有挑戰性。對很多企業而言，它們的木門企業核心競爭力并不明確。

雖然很多木門企業表面上達到了一定的成績，但是企業的綜合能力、戰略制運、創新力、執行力以及流程再造等方面與成功的外國企業相比仍然存在很大差距。新技術和突破性技術的出現、管制的放松、全球化的深入以及風險資本的盛行，都為木門企業的經營帶來更大的不確定性和復雜性。

時代越來越快，企業執行既定的戰略越困難

越來越多的木門企業領導人日益認識到在一個變化越來越快的時代，執行既定的戰略規劃變得更加困難。

木門企業必須不斷面對各種外生的、難以預料的變化從而進行調整，甚至在一個戰略還沒有完全展開的時候就需要進行新的轉型；而要應對這種變化的環境，就無法依賴一勞永逸的戰略定位來取得長久的成功。

企業發展過程戰略引導轉型遠超一次性改變

在木門企業發展過程中戰略引導的轉型內容要遠遠超過過往一次性的改變。雖然中國十大門業品牌企業轉型計劃是出于某種因素驅動，但是轉型卻是一個系統性很強的工程，而不僅是對原有業務模式的細枝末節進行修正，木門企業內部各個因素之間的緊密聯系決定了這一點。

可以說每一次成功的轉型都是系統的、徹底的轉變，是一個完整的戰略決策和執行過程。在國際上，那些最能持續地創造大量股東價值的公司，通常有大量和持續的創新，因為這些要素是聯系在一起的。在今天日益復雜和競爭激烈的環境下，木門企業需要從僅僅旨在形成和保持長期定位的傳統戰略轉向對連續轉型的重視以及對形成贏得每一場戰斗的能力的重視。成功的公司往往投身于變化的過程當中，這些變化或大或小，一個接連一個就像不斷轉動的巨大飛輪那樣帶來持續的動力。

我們把這種在保持遠景戰略目標的前提下適應連續和間歇性變化的觀念和能力稱作“韌力”(Resilience)。許多中國木門企業在面臨前景迷茫和需要做出戰略選擇時，以為做一兩個戰略項目、設立一個戰略規劃部門、找咨詢公司咨詢一下便可以解決問題。

可是很多時候，很多企業發現做完這些之后，情況并未有所改善，有些企業的業績可能變得更差。主要的原因是許多的中國企業還未了解到間歇性的戰略規劃動作和建立企業組織長期韌力的分別以及后者對于企業持續提高的重要性。

根據木門企業的組織特性將企業分為七類

盡管“世界上任何兩片樹葉都是不一樣的”，但是木門企業仍具有相似性，某些特點也總是相伴相生的。我們根據木門企業的組織特性將企業分為七類：韌力調節型、隨機應變型、軍隊型、消極進取型、時停時進型、過度膨脹型和過度管理型。

根據這種基于組織內在特性而不是傳統上所用的規模或是戰略定位等標準的分類，木門企業可以更好地從整體上把握組織內部的癥狀和這些癥狀之間的相互聯系。

有時候，我們分別地解決了這些問題中的大部分，卻因為忽略了這些問題之間的內在聯系性，所以難以成功轉型并獲得持續發展。通過為自身特性歸類，能輔助木門企業更好地把自身存在的問題作為一個系統來進行分析和解決，而不是割裂開來看待這些問題或是進行細枝末節的修改。只有這樣木門企業才能夠成功的推進戰略引導的轉型。

因此，木門企業設定一個特殊的類別并不是發展的關鍵，關鍵是管理者注意到企業組織中的斷層和執行問題的根源。要想把這些發現轉換成可行的解決方案，還需靠企業的管理。

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