宋志平，中央企業中的唯一“雙料”董事長，同時擔任中國建材集團董事長、黨委書記，中國醫藥集團有限公司董事長。

2011年，對宋志平和他領導的中國建材集團來說，可以說是個收獲的年景：中國建材成功進入了世界500強企業；并購整合經驗入選哈佛商學院案例庫；成功整合西南水泥，中國建材西南水泥公司在成都掛牌成立；中國建材檢驗認證股份有限公司創立。集團銷售收入逾1900億元，同比增長超過50%。

2011年，宋志平和他領導的中國建材，可以說是“風光無限”。然而，這無限風光的背后，是宋志平和他的團隊數十年的打拼與奮斗，其中的辛酸可謂冷暖自知。

2002年，宋調任中國建材總經理時，中國建材正處在風雨之秋，彼時中國建材賬上趴著32億元逾期負債。為了破解債務危機，宋志平銳意改革，大膽創新。最后，在他的帶領下，中國建材成功在港交所上市。

自2006年3月上市以來，中國建材展開了對國內中小水泥企業的大規模聯合重組，從淮海經濟區、東南經濟區、東北地區到西南地區，涉及國內250余家水泥企業，其水泥年產能從2006年初的1100萬噸迅速增加到今年底的2.5億噸，成為全球最大的水泥生產商。聯合重組，不僅實現了自身的良性發展，帶動了眾多中小企業產業升級，而且對行業結構調整、產業集中度提升和地方經濟發展產生了極大的推動作用。

主張包容性成長的宋志平，一直以高效整合所收購企業而自豪。宋自認為是一位徹底的“企業家”，而非“企業干部”。在他的帶領下，中國建材5年中吸納330家企業，半數以上都是民企。接手國藥集團后，他同樣迅速展開了在醫藥行業的收購之旅。不到一年，國藥集團成功在香港上市，之后收購了多個省市的醫藥配送網絡的100多個重要網點。不過，宋志平并沒有遭遇過多的“國進民退”的指責，相反，他卻因收購帶來不少稱贊和掌聲。

作為兩家央企的掌舵人，宋志平是最忙的央企負責人之一。兩家企業均消耗了他大量精力。不同的是，在中國建材，他是法定代表人、CEO，實際做了許多總經理的工作，比較具體；而在國藥集團，他相當于董事局主席，只負責方向、戰略、選人和決策。

宋志平一直倡導在企業成長過程中，充分照顧到環境和社會責任，把企業做成“創新績效型、資源節約型、環境友好型、社會責任型”的“四型企業”，把企業的盈利和自然環境保護、社會責任和與競爭者互利多贏結合起來。

在中國建材內部流行著這樣一個公式：“央企的實力+民營企業的活力=企業的競爭力”。宋志平提出并推行了“央企市營”的動力機制，即在堅持央企國有企業屬性的同時，建立適應市場經濟要求的管理體制與經營機制，實現央企與民營、外資等不同所有制企業的包容性增長。

近年來，中國建材集團大力推進水泥、玻璃的聯合重組、結構調整與節能減排，大力發展新型建材、新型房屋與新能源材料，以存量聯合重組擴大規模，以增量投入進行技術改造和技術升級，以管理整合提升企業效益，走出一條包容性的成長道路，實現了資產、營業收入從百億到千億的歷史性跨越，成為中國建材行業排頭兵企業，2011年首次跨入《財富》世界500強行列。

中國建材對企業發展模式的探索和創新，獲得了國內外的廣泛關注和高度肯定。這不僅對我國國企的管理和經營模式創新具有重要意義，對全球企業間聯合重組和管理整合也有借鑒價值。