商業的世界和娛樂界沒有兩樣。在這個盛產偶像的年代，獨角獸的領袖們如黑洞般吸引著商業世界的所有能量，它們仿佛擁有著用不完的資本、用不盡的流量。你可以看做是對他們“從0到1”的獎賞。資本與媒體的交相追捧催生了繁華，但盛宴背后的是一片狼藉，觸目驚心的共享單車墳場就是其中的產物。

　　當人們聚焦互聯網巨頭、區塊鏈、獨角獸時，一些傳統行業正在發生一些美妙的事情。

　　商業的世界不只有互聯網。相反，許多“傳統”企業正在證明其與時俱進、再塑成功的卓越能力。如果你看了郭士納的《誰說大象不能跳舞》，你就知道顛覆自己，比顛覆別人難何止百倍。要么在等待和彷徨中毀滅，要么在渺茫的希望中抓住一根稻草奮起變革狂歡，這需要無比的勇氣。

　　改造一個曾經成功的自己比起新建一個模式難上N倍，而且更應該得到人們的關注和贊賞。因為，打破成功者的天花板往往意味著傷筋動骨的劇烈自我革命。成功轉型升級、敢于變革求生的企業更酷。

　　多年以來，我一直在關注家電行業巨頭們的成長軌跡。時至今日，一些已轟然倒下了，如科龍;一些已陷入平庸，如康佳;更多企業在看似增長但又無力地行走著。但有兩家企業令我印象深刻。一個是美的，一個則是華帝。前者雖然規模巨大但近五年大膽變革，實現了“大象可以跳舞”的情景，2017年業績增長51.35%，營業收入2407.12億元;而后者雖然體量較小，但對很多中小企業更具借鑒意義——只用了兩年的時間，業績從2015年的下滑迅速上揚，走出一個強勁的深V圖形：2016-2017年每年凈利潤增長都在50%以上，銷售收入增長也相當明顯——2016年同比增長18.15%，2017年同比增長30.39%。

　　這讓很多觀察家大感意外。在相當成熟且早已巨頭密布的廚衛行業，能保持如此高的增長已屬不易，而華帝還是在品牌面臨老化的情形下實施了暴風驟雨式的變革，從形象定位、品牌年輕化、產品研發、渠道升級和團隊建設都大放異彩，令人眼前一振。

　　很多人在追問：在很多企業視改變為畏途、變革往往伴隨業績下滑的背景下，華帝這個老牌廚電企業的變革憑什么得以在如此短的時間內取得成功?

　　在我看來，有以下幾點：

　　1、換思想

　　換思想——新領導人上任。許多變革之所以陷入猶豫躑躅、或陷入平庸失敗，其實根子往往追溯到最高層。即領導人對變革持什么樣的態度、采取什么方式、有沒有直面問題的勇氣和徹底改造的決心。“不換思想就換人。”這句話其實更多情況下，首先要問的是最高層。因為，往往前面的成功靠的是較長期形成的工作思路、方法、習慣和團隊，最高層往往面對思想關、情感關和路徑關，其中前二者往往最難突破。

　　因此，美的2012年讓方洪波上任集團董事長實現徹底的交接班、2015年華帝新董事長潘葉江就任是兩家企業明顯的轉折點。新的領導人帶來新的目標、改變的決心和新的戰略路徑。而生于1977年的潘葉江雖然寡言少語，但他既有血氣方剛的銳氣，也有破釜沉舟的勇氣，更有大刀闊斧的果敢。

　　2、換方向

　　換方向——瞄準消費升級，邁向高端。過去的華帝是一家中庸保守、產品定位中端的廚電企業，而潘葉江給華帝的定位“高端智能廚電”，直接向高端陣營的方太、老板發起沖擊。為什么要強調高端、智能?潘葉江的理解是新中產已悄然崛起，追求物美價廉已不合時宜，消費升級已是必然趨勢，高端、品質、時尚才能打動新中產，才不會自陷平庸。同樣重要的是，消費升級將帶來更強力的洗牌，市場向一線品牌集中的趨勢日益明顯，未來的新實體經濟將面臨著只認第一、不認第二的殘酷局面，一、二線梯隊差距只會越來越大。

　　3、換目標

　　換目標——三年一百億。在變革之中最容易出現的則是對業績的忽視，而華帝在變革中提出了更高的目標。2015年年底，上任伊始的潘葉江就提出了業績和市值“百億”的三年目標。之后，在三年100億的基礎上提出“六年兩百億”的戰略目標。這讓變革有了充足的驅動力，也令大家的目光不再盯著情感和路徑，而是緊盯著激動人心的前進目標。顯示出邁入潘式新政的華帝戰略積極、高舉高打，勇當第一，全球頂尖。這顯然一洗過去的安逸、保守、駝鳥之風。

　　4、換產品

　　換產品——不但邁向高端，更搶跑智能化。產品是變革轉型最有力的支撐和表現。在產品方面，潘葉江的判斷是，未來所有的廚電設備都將搭載微處理器、傳感器以及網絡通信技術，智能科技將成為廚房的新標配。華帝首先在廚電行業發起“智能化”戰略。

　　問題在于，如何將人工智能、工業美學融為一體，成為一項消費級的實用性科技?潘葉江的智慧在于，目標是遠大的，但相關產品的研發過程要循序漸進。很快，華帝實現了在語音交互、智能管家、智慧存儲、大數據、云計算等多種先進技術在廚衛電器產品上的率先運用，搶到了廚電智能化的定位先機，讓華帝聲名鵲起。其產品魔碟灶獲得IDEA獎、紅點獎、IF獎三大國際獎項;魔鏡V2煙機獲AWE艾普蘭獎的“創新獎”;大火力精控灶獲家電業奧斯卡“紅頂獎”等等。

　　5、換受眾定位

　　換受眾定位——瞄準知富階層。品牌升級的背后，是消費者的升級。在品牌定位上，新華帝聚焦年輕知富階層，全力打造時尚、高端的品牌形象。如果說老華帝聚焦的是中年家庭主婦，那么新華帝取悅目標消費人群的則是新興的知富中產——具體特點包括有知識、有消費力、有品味、愛時尚、愛新鮮、愿意為夢想付出。“知富階層”的鎖定也代表了華帝應時代發展而做出的“用戶思維”轉變。

　　6、換終端

　　換終端——提升“千店計劃”。變革開始不久，華帝便提出了以交互式場景體驗店為代表的“千店計劃”，力圖打造終端“一體化、智能化、體驗化”的購物環境，推進渠道戰略升級。為落實公司的高端戰略，華帝建立了標準專賣店、KA市場、櫥柜專營店、電商渠道、工程渠道、互聯網家裝及異業聯盟等多渠道結構，同時經銷商不再一味追求大包大攬的規模擴張，而是更聚焦于渠道的主動出擊，精耕細作。

　　2017年，華帝制定了特別的政策，鼓勵經銷商多開旗艦店，并將現有的專賣店形象進行升級改造，以更高的展示格調、更全的產品陣列以及更專業的到店交互體驗迎合年輕消費群。截至2017年末，華帝在全國各地新建234家旗艦店，平均面積提升至184平方米。截止2017年末，標準專賣店達2961家，標準專賣店平均面積提升至80㎡以上。高端專業的門店形象，與智能化、高端化的產品策略形成合力，為華帝構筑了一條深闊的護城河。

　　7、換傳播

　　換傳播——社會化整合傳播。過去的華帝除了在2004年啟動奧運營銷戰略外，在傳播上比較保守。但在潘氏新政下，華帝傳播上不但敢于投入，而且在傳播的專業性和手段豐富性上令人印象深刻。

　　比如華帝的代言人一請就是兩個，2015年請了正當紅的一線明星黃曉明和Angelababy夫婦，2017年又請了剛在大熱網居《楚喬中》的熱門明星：趙麗穎、林更新。再比如，華帝在贊助熱門的電視劇和綜藝欄目上不惜重金，與《人間至味是清歡》、《我們的挑戰》、《蒙面唱將第二季》、《歡樂頌2》、《軍師聯盟》、《楚喬傳》、《美食告白記1、2》等熱門IP進行品牌植入;再比如與新世相等公眾號共同推出《你的味道》系列短劇，與知名服裝設計師胡社光共同策劃"食尚"華帝上海時裝周，聯合游戲《核聚變》跨界游戲圈，與"變形金剛"組成"智變聯盟"，與時尚集團共同打造"智尚生活新標準"……如果看華帝的這一系列品牌宣傳動作，你就會發現它與2015前的華帝“判若兩人”——實在是太會玩了!這樣的整合傳播能力絕對在整個廚電行業都是一流的!

　　8、換團隊

　　換團隊——強調執行力。在重大變革的時刻，有力的團隊，強調的不是論證方向與路線的正確性，而是價值認同后的強力貫徹執行。潘葉江邀請到行業營銷頂級人才擔任營銷操盤手，引入年輕且有經驗豐富的品牌團隊。同時華帝在產品研發上，也不斷引入新的人才和團隊，僅2017年一年時間，同比新增的研發人員就達到124人。

　　華帝高端轉型之路無疑是成功的，這離不開組織的強大。無數案例表明，如果沒有集中式的領導，沒有高效的組織保障，變革轉型往往口號大于實質。

　　面對一個高強度競爭的時代，組織的人才和執行力直接關系到改革的成敗。一度，曾有人詬病潘葉江的集權會破壞企業的文化與傳統，但假如沒有當時的果斷決策，后來改革就可能會隔靴搔癢，乏有進展，華帝的涅槃新生就無從談起。現在，兩年多的時間已經證明，華帝選擇了潘葉江是對的，潘葉江選擇的方向、團隊和路徑也是對的。

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