在企業的經營過程中，很多企業會經歷一次“諾曼底”式的轉折點，直接決定企業是持續高歌猛進，還是一蹶不振。今天，我們透過剖析諾曼底登陸，去尋找那些企業經營的關鍵要素。

　　1、霸王行動，完美詮釋兵法的智慧

　　1941年，納粹德國閃電戰快速攻占了西歐各國，此時，歐洲大陸只有蘇軍保持頑強對抗，戰爭形勢嚴峻。盟軍在歷時2年的反復研討后，決定發起代號“霸王行動”的諾曼底登陸戰，反攻歐洲大陸。

　　透過一連串的數字看到當時的慘烈戰況：參戰人數約426萬人，傷亡人數約60萬，飛機、坦克、車輛超20萬輛、補給品100萬噸等等，最終，盟軍成功打贏這場史上最大規模的兩棲登陸戰，這背后的幾大兵法智慧值得我們參考。

　　(一)算基本面，集中兵力

　　用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。霸王行動曾制定3大登陸方案，分別是康坦丁半島、加萊和諾曼底，三者互有優劣。面對強大的納粹德國，想要從任何一個方案跟德軍正面交火勝算都不高，而深諳兵法的盟軍將領通過雙面間諜、佯攻、電子攔截等方式，分散了德軍防御兵力和注意力，大大提升登陸成功的基本面，將德軍西線防御部隊一分為三，形成諾曼底局部戰場以287萬人對戰138萬人的局面，實現兵力的成倍壓制。

　　(二)糧草先行，巧借天時

　　所謂兵馬未動糧草先行，戰爭打的是籌備計劃和物資投入，長達一年的備戰中，對氣象地形進行檢測，各類物資數千萬噸，其中，海底輸油管道等工程消耗數百萬噸計的鋼筋混泥土，各方面籌備極其周密。正是對天氣的精準判斷，在前后惡劣氣象中抓住短暫的好天氣，氣象的掩護下成為諾曼底登陸成功的重要因素。

　　(三)實戰訓練，戰前動員

　　諾曼底登陸中著名的湯普森訓練基地，盟軍高度還原了德軍的防御體系，包括戰壕、碉堡及障礙物等等，進行了多次的實戰訓練、沙盤模型演練，尤其是對身兼重任的空降兵特訓，成為日后實戰登陸的重要經驗。當然，盟軍主帥艾森豪威爾以捍衛世界和平為主體的“反攻動員令”成為了現代戰爭的動員范本，從精神上吹響了反攻沖鋒的號角， 讓士兵在數以萬具的尸體面前保持沖鋒，極大地鼓舞了士氣。

　　諾曼底登陸之所以意義如此重大，是因為它讓反法同盟不再僅依賴東歐戰場，而是在蘇德僵持之下，成功打開第二戰線，讓戰爭走勢更明朗化，從而鎖定勝局。在商業戰爭里，企業的核心業務一旦開始增長緩慢，那么，研究第二條增長曲線一定是企業的核心課題，否則，將可能從緩慢增長到快速下滑，很少企業能夠在下滑后恢復高速增長。開辟第二曲線對企業，尤其頭部企業意義重大，是企業保持良性發展的戰略性課題。

　　2、第二戰線=第二曲線，企業持續增長的源動力

　　任何一家企業都逃不開死亡，這是企業的宿命。韋斯特在《規模》一書里提到：上市30年之后還存活的企業不到5%，無論你隨意跟蹤多少家企業，每隔10.5年就會死掉一半……隨著市場技術的變化、組織不斷僵化、創新不足、制度固化等等，每個企業沿著一條經營路徑發展到最后都將面臨一個極限點，尋找商業環境里的第二增長曲線是目前企業擺脫極限的重要方法。那么，企業的第二增長曲線是什么?

　　第一曲線存在極限頂點過后就是衰落企業通常會面臨兩個關鍵性節點：第一，破局點，第二，失速點。破局點就是企業從0到1的成功點。一旦企業找到破局，它的第一曲線就會開始形成，一般會一路上揚。一家創業公司找不到破局點，必將面臨失敗失速點就是企業增值到頂點。到了極限必然會衰落，軍事天才克勞塞維茨的“頂點理論”：二戰德軍攻占西歐洲大陸的閃電戰在1年后開始逐步難以發揮奇效是破局，當西歐多數國家淪陷，閃電戰所帶來的突襲和精神壓力已經很小，諾曼底以及斯大林格勒就是失速。

　　企業在第一條曲線通過破局點生存下來，不斷增長，最終，必將面臨失速點，戰爭也不過如此，不尋找新的增長曲線就面臨死亡，諾基亞等商業案例不勝枚舉。

　　非連續性的創新

　　第二增長曲線是企業重生

　　當企業走到頂峰，也意味著到了尋找新增長曲線的時候，新增長到底在哪里?新的增長基于企業的創新，是非連續性的創新，而連續的線性發展。

　　如果從市場的角度就很容易理解。我們從事營銷20多年，過去，我們很喜歡基于用戶需求的調研。一個縝密的數據科學，可以拿到一些用戶的需求信息，但這些都是連續的線性需求。沒有智能手機的時代，你問用戶需要什么，他們會回答：手感更好的按鍵和更長的通話時間等等，就像喬布斯所說的那樣，消費者根本不知道自己要什么，直到我們拿出了蘋果。經濟學家熊彼得也講過：無論把多少輛馬車連續相加，都不能造出一輛火車出來，這就是非連續性的創新。非連續性在很多頭部企業身上得到論證。騰訊從主營業務PC通訊走到手機微信，一個你死我活的戰場，倘若沒有微信，騰訊很有可能成為了一家游戲公司，缺少社交用戶流量，影響力將遠不如今天。

　　而今天微信一路上揚，什么時候是失速點不可知，但會很近，抖音這個新物種已經給騰訊上了一課，3萬億市值的騰訊，它的下一條增長曲線在哪里?

　　3、企業增長關鍵，延長第一曲線，尋找新曲線要素

　　雖說企業必有一死，但全球很多企業都活過了30年，50年，甚至100年。這部分5%的企業是如何保持持續的生命力呢?首先，盡可能延長第一增長曲線。不斷提升第一曲線的容量，成為一個系統平臺，既可以容納對手，也可以兼并封殺對手。就像騰訊公司一樣，他們采取的手段是并購，拿騰訊的游戲板塊來說，大量的游戲公司成為了它上游的產品供應商，甚至今天的騰訊游戲早已成為了開發和發行超級平臺。

　　其次，尋找生產第二增長曲線的要素。第二曲線的要素往往并不完全獨立于第一曲線，它是第一曲線各大因素里面，其中以超倍速增長的因素。

　　蘋果的Ipod，實際上市當年索尼的產品能聽歌、錄歌、看視頻、剪輯視頻，還能當計算器用，蘋果提取了其中“聽歌”這一個超倍速增長的需求。包括英特人放棄存儲器，轉向處理器CPU，也是提取個人電腦對“處理”這一超倍速增長的計算機需求的解讀。

　　其實，開辟第二戰場并非易事，否則也不會有95%的企業死于變化。但諾曼底登陸告訴我們，開啟一次新的戰役必須做到三點：

　　一、盤算基本面，新曲線有贏面。騰訊做微信，喬布斯做Ipod……其實，對他們是有勝算基本面的。

　　二、得天時，備資源。英特爾處理器的誕生是個人電腦的火速發展，也是團隊和供應鏈資源的強力支持。

　　三、苛刻產品。第二曲線是新生，對于產品的苛刻要求是建立破局點的關鍵。

　　『自殺重生，他殺淘汰!張瑞敏先生對海爾集團變革的總結，在企業經營過程中，毀掉企業的往往不是敵人，而是保守的自己。企業應當把第二曲線作為戰略課題，時刻關注那些數倍變化的第一曲線要素，找到自己的第二增長點!』